3 Trinn til en mer "forutsigbar" organisasjon

3 Trinn til en mer
Relatert: Forutsigelse av suksess i virksomheten gjennom produktets merke og merkevaren Og en stor ressurs vil gjøre det mulig for dem å bevege seg fremover med selvtillit, gjøre strategiske kurskorrigeringer og reagere mer nimbly og effektivt når det oppstår problemer. Her er tre trinn som konsernsjefene kan ta for å marchere prediktiv styrke i lagene sine: en.

Relatert: Forutsigelse av suksess i virksomheten gjennom produktets merke og merkevaren

Og en stor ressurs vil gjøre det mulig for dem å bevege seg fremover med selvtillit, gjøre strategiske kurskorrigeringer og reagere mer nimbly og effektivt når det oppstår problemer.

Her er tre trinn som konsernsjefene kan ta for å marchere prediktiv styrke i lagene sine:

en. Begynn med kvartalsmål.

Før ansatte kan forutsi ytelsen, må målene stilles inn. Denne prosedyren starter med et sett av bedriftsmål utviklet av konsernsjef. Ledelsesteamet setter da sine egne støttende mål, og prosedyren fortsetter ned organisatorisk stige til ansatte har en liten håndfull mål de forventes å møte i kvartalet. Denne kjente cascading-strukturen etablerer justering og fokus for alle ansatte, slik at de ikke bare vet hva de skal jobbe med, men også hvordan de støtter selskapets mål.

2. Samle prediktiv innsikt om disse målene hver uke.

Medarbeiderens sett med kvartalsmål er i utgangspunktet den første prognosen for ytelse. Medarbeider sier, "Dette er de målene jeg tror jeg kan oppnå for å bidra til selskapets bredere suksess."

Med den første prognosen er det på tide for det andre trinnet: Ansatte må oppdatere prognosen hver uke , og angir hvor sannsynlig han eller hun er å oppnå målet i kvartalet. Å spørre ansatte for kvalitetsoppfattelser er også viktig. For eksempel kan utviklingsmedlemmene tro at de kan fullføre det nye produktet i kvartalet, men de tror kanskje ikke at kvaliteten er opp til pålydende. Dette er kritisk informasjon som ledelsesteamet trenger med en gang, ikke i slutten av kvartalet når ingenting kan gjøres om det. Denne kanalen i en kullgruve & rdquo; Effekten er ekstremt verdifull.

Derfor er den ukentlige kadens av prediksjon viktig, da nøyaktigheten av en prediksjon raskt kan forfalle basert på uventede faktorer. Ingen plan overlever første kontakt med fienden, som preussen general Helmuth von Moltke sa. Eller som Mike Tyson sa det, "Alle har en plan til de blir stanset i munnen."

Relatert: Oppstartsprognoser er ikke svarte magiske, bare smarte bedrifter

3. Gjennomgå ansattsprognoser hver uke.

Administrerende direktører og ledelsesteam bør undersøke prognosene gitt av ansatte hver uke (helst med åpne kommentarer). Ideelt sett vil de ha en plattform som fanger og samler ukentlige mål sannsynlighet og kvalitet vurderinger. Dette skal gjøre det mulig for ledere å raskt oppdage mål som kan være i fare og gripe inn for å holde dem på rette spor hvis det er mulig.

Implementering av et slikt system krever sterkt lederskap fra konsernsjef og en etablert tillitskultur. Ansatte må føle seg trygge i å rapportere hver uke deres faktiske sannsynlighet for å utføre bestemte oppgaver og den resulterende kvaliteten. Og de burde føle seg komfortable offentligheten anerkjenner når deres prognoser viser seg å være langt unna.

Utvidelse av prognose utenfor salg for å inkludere alle selskapsfunksjoner er fremtiden. Konsernsjef og ledere som omfavner det, vil bli mye mer vellykket.

Relatert: Salgsprognoser - av Reps, At Least - Is Dead